В 101 раз об обучении. Часть 2 - Как начать и вести успешный Фитнес-блог

jacoblund

iStock

Автор – Калашников Дмитрий Геннадиевич, Президент FPA, кандидат педагогических наук, учредитель фитнес-клуба “Banana Gym”.

Сидит цыган, смотрит задумчиво на копошащихся в пыли детей: «Вот думаю, то ли этих отмыть, то ли новых нарожать…»

Продолжая тему обучения тренерского состава, хочу отметить, что, хотя в статье разбираются примеры с инструкторами тренажерного зала, подход к этому вопросу един в отношении любых специалистов фитнес-клуба. Вопрос обучения своих тренеров – один из приоритетных как для линейного менеджера, так и для фитнес-директора. Логика их рассуждений вроде бы очевидна. С одной стороны (считают они), трудно надеяться на то, что удастся сразу найти отличного специалиста, вооруженного всеми необходимыми знаниями и умениями в превосходной степени. С другой стороны, в силу того, что фитнес-индустрия – область живая, изменчивая, развивающаяся, процесс повышения квалификации сотрудников – тоже дело постоянное и непрерывное. Добавив к этим рассуждениям ответственность и трудолюбие менеджеров, получим программы обучения, с той или иной регулярностью проводящихся на базе клуба. Эффективно ли это происходит, и достигаются ли цели обучения – вопрос другой, я его рассматривал в предыдущей статье. Речь сейчас об ином.

Попробую посмотреть на тему обучения с другой стороны. Даже не со стороны, а, скорее, сверху. Попытаюсь оценить ситуацию в целом, увидеть этот вопрос во взаимосвязи с другими.

В конечном итоге любые мероприятия должны приводить к решению стратегических задач Компании, например, к увеличению прибыли. Допустим, что в соответствии с концепцией клуба N был сделан вывод, что одним из ключевых факторов успеха должно быть повышение качества тренировочного процесса. (Обратите внимание на слова «допустим» и «в соответствии с концепцией». В разных клубах ключевыми факторами успеха могут быть разные факторы).

Понимая, что задача повышение качества тренировочного процесса, несомненно, связана с уровнем квалификации тренерского состава, я, тем не менее, хочу разобраться с этим вопросом более детально.

В связи с этим у меня возникает целый ряд взаимосвязанных вопросов:

Знают ли мои тренеры о моих требованиях к качеству их работы и уровню их квалификации? Одинаковы ли наши представления об этом?
Обладают ли они всеми необходимыми знаниями для выполнения своих обязанностей?
Умеют ли они выполнять свою работу на уровне, предполагаемом мной?
Хотят ли они этого?
Есть ли для этого условия (оборудование, комфорт для клиентов и т.п.)?

Вопросы, согласитесь, равнозначные. Невозможно, стремясь гарантированно решить поставленную задачу, выкинуть хотя бы один из них из сферы моих интересов. При этом вы видите, что задача обучения сотрудников решает лишь второй вопрос и в какой-то степени, третий (ведь в нём речь идет не о знаниях, и даже не об умениях, а о навыках, которые приобретаются с практикой).

Попробуем разобраться с этими вопросами.

Знают ли мои тренеры о моих требованиях к качеству их работы и уровню их квалификации? Одинаковы ли наши представления об этом?

Для того, чтобы ответить на первый вопрос, мне нужно убедиться, что ВСЕ требования к знаниям, умениям, а также к качеству работы у меня ПРОПИСАНЫ и доведены до сведения сотрудников. Причем, прописаны в такой форме, которая позволяет получить предельно понятное представление. Например, если мы напишем, что тренер должен знать анатомию, тут же встанет вопрос: а в каком объеме? Что именно из анатомии? Как мы будем проверять эти знания? Если мы напишем, что тренер должен качественно тренировать клиента, встают встречные вопросы: что значит качественно? Какие методические рекомендации верные, а какие нет? В чем конкретно тренер обязан проконсультировать клиента, а что строжайшим образом запрещено? Как при этом он должен выглядеть? Как общаться? И так далее.

Вы скажете, что прописать подобным образом всю работу сотрудника невозможно? ВОЗМОЖНО, возражу я. Мы, например, это сделали, подготовив достаточно объемные стандарты и рекомендации по работе тренерского состава.

После того, как такие стандарты будут подготовлены, предполагается, что все тренеры будут с ним ознакомлены, выразят свое понимание смысла написанного и согласие следовать им.

Обладают ли они всеми необходимыми знаниями для выполнения своих обязанностей?
Умеют ли они выполнять свою работу на уровне, предполагаемом мной?

Смысл отвечать на второй и третий вопросы, как вы понимаете, появится только тогда, когда можно будет сказать, что требования к квалификации и качеству работ существуют- причем в достаточно подробном виде. Ведь мы собираемся проверять не абстрактные знания и навыки, а только и именно те из них, которые требуются для выполнения конкретных работ с определенным качеством.

Например, для выполнения работ одного уровня сложности требуется один уровень знаний, допустим, анатомии, для выполнения работ другого уровня сложности другой уровень знаний анатомии. Оценка профессиональных знаний «отлично» для одного клуба может превратиться в «неудовлетворительно» для другого. Универсального требуемого уровня знаний нет. Так какой же уровень знаний и навыков (и каких именно) требуется вашему клубу?

Хотят ли они этого?

Четвертый вопрос важен чрезвычайно, хотя зачастую и выпадает из сферы интересов руководителя. Этой теме – мотивации персонала – был посвящен тренинг, который проводил в рамках программы Школы Управления наш эксперт Дмитрий Поляков. В частности, в качестве примера был задан вопрос «можно ли напоить лошадь, если она не хочет пить». Были рассмотрены с десяток версий: от клизмы до самой садистской, предложенной самим Дмитрием, – засунуть голову лошади в воду и ударить ей под дых… Понятно, что и человека можно заставить делать то, чего он не хочет, однако эффективность будет мизерная, а эффект – краткосрочен. Поэтому вопрос вовлеченности (мотивации) важен чрезвычайно. И этот вопрос ох как не прост. С ним связано наибольшее количество мифов и легенд. Очевидно, что перед тем, как бросаться что-то делать с мотивацией, нужно прежде всего оценить ее. Выяснить, хотят ли тренеры работать в соответствии с теми требованиями, которые вы установили.

Есть ли для этого условия (оборудование, комфорт для клиентов и т.п.)?

Пятый вопрос понятен. Трудно рассчитывать на удовлетворенность клиентов, если в зале духота, оборудование не чинится, а в раздевалке столпотворение.

Таким образом, для того, чтобы ответить на все эти пять вопросов и, возможно, решить некоторые из выявившихся в результате этого проблем может быть необходимо:

Провести серьёзный кадровый аудит. Если выявится, что провал по знаниям и умениям глубок, то будет разумным «нарожать новых, нежели отмывать старых» – уволить старых сотрудников и набрать новых. При этом сетования на то, что хороших тренеров сейчас «днём с огнём не найти», мной гневно отвергаются. Реально оценивая усилия фитнес- клубов по подбору и набору персонала, оценивая, как организована эта работа, как прописаны бизнес-процессы, как взаимодействуют HR-подразделение, фитнес-подразделение, другие специалисты, вовлеченные в этот процесс, могу с уверенностью сказать, что в большинстве случаев эта работа ведется из рук вон плохо. А в этом случае нечего сетовать на выдуманную проблему «нет хороших тренеров». Их мало в процентном отношении, по сравнению с плохими, но в количественном выражении их достаточно, чтобы обеспечить ими хороший штат.
Оценить вовлеченность тренеров в работу Компании, их удовлетворенность условиями работы. В связи с этим могут возникнуть задачи изменения методов управления, возможно, придется пересмотреть систему оплаты труда сотрудников, внести иные коррективы. А может быть, даже пойти на увольнение принципиально не согласных с миссией и правилами Компании и заняться поиском нормальных сотрудников. Попутно отмечу, что при серьёзных недостатках менеджмента проводить какие-либо тренинги типа «командообразования», «повышения лояльности» – бессмысленная трата времени и денег.
Создать фирменные стандарты и правила, ознакомить персонал с ними, при необходимости обучить, обеспечить контроль над выполнением стандартов, внедрить их. Задача достаточно сложная и трудоемкая, но необходимая.
Уточнить потребности и ожидания самих клиентов. Для этого, вероятно, понадобится разработать анкеты, организовать анкетирование клиентов.
И наконец, озаботиться повышением квалификации действующих тренеров (при условии, что они могут усвоить новую информацию и хотят реализовать её в своей работе). Для этого необходимо определить, каких именно умений не хватает вашим сотрудникам, что бы выполнять свои функции, разработать программу обучения и систему внедрения новых приобретенных умений в работу.

Перечисленные мной мероприятия не расположены в соответствии с неким рейтингом значимости или очередности. Какие-то действия уже могли быть Вами проведены, вопросы на какие-то ответы – получены. Я лишь иллюстрирую системность и комплексность задачи повышение качества тренировок. И очевидно, что, выхватив из системы один из элементов (даже такой важный, как обучение), обеспечить решение этой задачи невозможно.

Ситуация, поверьте, не выдуманная. Множество раз нам, как обучающей компании, приходилось участвовать в различного рода корпоративных образовательных программах, достаточно затратных для заказчика, организованных для слабых в профессиональном отношении, немотивированных тренеров. К тому же не очень представляющих, чего же конкретно от них хотят их руководители. Эффект от таких программ обучения понятен.

Поэтому, участвуя в программах нашей Школы Управления, я все время призываю слушателей (в т.ч. линейных менеджеров), рассуждая на тему обучения своих подчиненных, подниматься на более высокие уровни понимания ситуации. Лучше всего – подняться на самый высокий уровень – уровень владельца бизнеса. И посмотреть на ситуацию его глазами, постараться (прежде всего для самого себя) ответить на вопрос, а точно ли те действия, которые я сейчас собираюсь предпринять, способствуют решению стратегических задач Компании В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ?..