Обучение и развитие: можно ли перестать выбрасывать деньги на ветер?

Автор – Поляков Дмитрий, управляющий партнер компании “Поляков и партнеры”.

В качестве эпиграфа. Приходит директор по персоналу к Генеральному (или Президенту даже!) со сверстанным бюджетом на «обучение персонала», просит визу поставить. Генеральный берет ручку, смотрит на цифру, задумывается нешуточно, да и говорит: “Слушай, что же это такое получается, вот мы будем их учить, будем тратить на это деньги, и немалые, как я погляжу! А вдруг вот они после этого возьмут и уйдут?!”.

Задумавшись в свою очередь (все ведь казалось таким очевидным, что тут думать, учить надо!), директор по персоналу говорит: “Да, в самом деле, получается как-то неправильно… Хотя, постой, если мы не будем их учить тому, как надо работать, чтобы эффективно выполнить те цели и задачи, которые мы перед ними ставим, они возьмут и останутся?!”.

К этой истории мы еще вернемся, не зря же она оказалась на первом месте, однако, давайте попробуем разобраться с ситуацией, с которой компании сталкиваются все чаще и чаще. Неоднократно, от руководителей подразделений и компаний, приходилось и приходится слышать практически одно и то же: «Вот и делай добрые дела по отношению к своим сотрудникам, вот и слушай после этого консультантов, которые все как один говорят о том, что развитие компании осуществляется через развитие людей, и что надо прислушиваться к потребностям сотрудников и давать им возможность их удовлетворять, тогда они будут мотивированы и все такое… А они вот и мотивированы! К тому, чтобы уйти из компании, которая все для них сделала, неблагодарная человечья порода! И о каком развитии теперь речь, если все и разбежались!» Уверен, что вы тоже часто это слышали, или что-то очень похожее на это. Что происходит? Что, консультанты, которые говорят о людях как об одном из основных капиталов компании, ошибаются? Да вроде нет. Что, врут нам руководители, у которых после прохождения обучения ушли сотрудники? Вроде тоже нет… Замкнутый круг, получается! Компания должна учить свой персонал как работать, без этого не преуспеть в современном мире, а персонал, обучившись, покидает компанию, и компания снова должна учить, даже может быть еще более интенсивно, и персонал снова уходит…

Будем разбираться? Или примем эту светлую безысходность как данность? Если второе, то вам дальше неинтересно будет…

И еще одно замечание, которое необходимо сделать заранее. В ниже следующем тексте со словами «сотрудник», «руководитель», «клиент» связаны с местоимением мужского рода единственного числа «он», «его», «ему» исключительно в связи с правилами русского языка и с намерением облегчить текст, который будет неудобочитаем, если каждый раз писать «он / она» или «ему / ей». Если такой подход покажется кому-либо обидным, то я заранее приношу свои извинения.

О компании

Одна из основных проблем многих руководителей (впрочем, как и многих консультантов!)- под влиянием общей ситуации в современной управленческой науке много говорится об интересах сотрудников. Это и понятно, поскольку про интересы организации так много уже всего было написано, что многие авторы считают это само собой разумеющимся фактом, о котором даже можно и не упоминать, а вот гуманистический подход это совсем другое дело, это пока еще не всегда понятно как, поэтому нуждается в подробных и аргументированных объяснениях! И многие руководители верят тому, что пишут признанные авторитеты, безоговорочно, испытывая, порой, жестокое разочарование впоследствии.

Не хочу быть превратно понятым, честно признаюсь, что считаю каждого сотрудника безусловно уникальной личностью, полностью разделяю точку зрения о том, что конкурентное преимущество компании кроется, в первую очередь, в ее людях (единственное, что невозможно скопировать), и так далее. Но никто и никогда не убедит меня в том, что компания должна в первую очередь заботиться об интересах своих сотрудников, а уж потом о своих собственных экономических интересах! Все должно быть с точностью наоборот. Проявляя неусыпный интерес к тому, чтобы реализовать свои цели и задачи, и успешно реализуя их вследствие этого (с помощью и при самом непосредственном участии персонала!), у компании хватит сил, средств и, надеюсь, здравого смысла, чтобы позаботиться о своих сотрудниках. Сконцентрировавшись на решении их проблем в первую очередь, компания очень быстро может обнаружить, что у нее больше нет возможности этим заниматься.

Итак, давайте исходить из того, что компания на рынке занимается тем, что выполняет свои планы, реализует свою стратегию, зарабатывает деньги, удовлетворяет амбиции собственника, и как там еще это можно назвать. Разумно будет предположить, что все процедуры управления кадровыми ресурсами, существующие в компании, должны способствовать этой цели.

Второе предположение, которое может оказаться адекватным отнюдь не для всех компаний, заключается в том, что компания создана своим собственником не на один день или даже, вполне вероятно, не на одно поколение. Следовательно, при реализации тех или иных процедур должно приниматься в расчет прогнозируемое будущее компании. Если такого прогноза нет, то ваша компания может и не иметь никакого будущего.

Отталкиваясь от этих двух предположений, что компанию интересуют, в первую очередь, ее краткосрочные и долгосрочные цели (подозреваю, что не сказал ничего нового!), рассмотрим более подробно ситуацию с обучением персонала.

О терминах, филологии и прочем

С моей точки зрения, одна из основных проблем при реализации процедуры обучения и процедуры развития (да, именно, это две разные процедуры!), заключается в том, что сами эти слова связаны друг с другом по смыслу. Я всегда задаю этот вопрос слушателям семинара, и ответ почти всегда одинаков – обучение, это то, что мы предпринимаем по отношению к сотруднику, а развитие- то, что с ним происходит вследствие этого обучения. С лингвистической точки зрения понятно, почему в названии «обучение и развитие» стоит союз «и», равно как и то, почему, говоря об обучении и развитии, говорят о сотруднике, а не о компании.

Поскольку такая смысловая связка оказывается вредна для понимания принципов и ограничений реализации соответствующих процедур, то давайте договоримся использовать слова «обучение» и «развитие» (а еще лучше сразу «развитие потенциала») просто как ярлычки или бирки, которые мы прикрепили к соответствующим процедурам.

И введем еще один термин «научение» как собирательное название для инструментов или способов реализации процедур «обучение» и «развитие потенциала». Вторая причина, по которой эти процедуры смешивают и путают между собой, как раз заключается в том, что обе этих процедуры реализуются одними и теми же способами, с помощью «научения», т.е. освоения соответствующих знаний, навыков или отношения.

Поскольку речь уже зашла о том, что «обучение» и «развитие потенциала» являются разными процедурами, то давайте рассмотрим их последовательно, начав с «обучения».

О процедуре «обучение»

Вспомним то, что мы говорили об интересах компании. Компании интересно выполнить поставленные перед собой цели и задачи. Поскольку цели и задачи компании складываются из целей и задач, которые стоят перед сотрудниками, можно сказать и о том, что компании интересно, чтобы каждый сотрудник выполнил цели и задачи, которые стоят перед ним.

Давайте также предположим, что те цели и задачи, которые стоят перед сотрудником, как минимум не вызывают у него чувство протеста и / или раздражения. В противном случае компании ничто не поможет!

Итак, сотрудник выполняет свою работу и обнаруживает (либо сам, либо руководитель, либо клиент об этом говорит, возможны варианты) дефицит неких знаний или навыков, необходимых для достижения эффективного, с точки зрения компании, результата. Понятно, что если сотрудник не покроет этот дефицит, например, через научение, то искомый для компании результат так и не будет достигнут. Может ли компания с этим смириться? Конечно, нет, если результат ей интересен, а мы договорились, что это так! Может ли сам сотрудник при этом не испытывать особенного беспокойства, можно ли наверняка утверждать, что соответствующий результат так же важен для него, как и для компании? Скорее нет, чем да. Даже в том случае, если сотруднику его работа и ожидаемый результат интересны, то он может рассуждать и действовать по методу «проб и ошибок», «да, не получилось, попробуем еще раз, посмотрим, что выйдет». Вопрос: подходит ли для компании такой вариант?

Получается, что, во-первых, компания в большей степени заинтересована в том, чтобы сотрудник выполнил поставленные перед ним задачи, и, во-вторых, для компании вряд ли имеет смысл надеяться на «авось», если дефицит знаний и навыков у сотрудника выявлен. То есть, для реализации СВОИХ интересов в полном объеме, компания должна предпринимать активные усилия со СВОЕЙ стороны по ликвидации выявленного дефицита знаний и навыков у сотрудника. Соответствующую процедуру, которая позволяет отслеживать возникновение такого рода дефицитов и своевременно их ликвидировать, предлагаю назвать процедурой «обучение», если есть другие предложение, давайте обсудим, пишите, звоните, приходите на семинар, посвященный этим вопросам.

Такое определение дает достаточно четкий ответ на вопрос о том, «должна ли компания обучать своих сотрудников»? Если в слово «обучать» в этом вопросе заложен лингвистический смысл, то на него нельзя ответить ни утвердительно, ни отрицательно. С одной стороны понятно, что компания никому и нечего не должна (если она платит налоги!), с другой стороны, почему бы и не поучить их, этих самых сотрудников, чему-нибудь полезному. Если же речь идет о том, должна ли компания реализовывать по отношению к своим сотрудникам процедуру «обучение», то ответ вполне очевиден. «Да!», если компании интересно выполнить свои цели и задачи, а, как мы договорились в начале, компании это интересно.

Выбор методов и средств научения, то есть какая разница между семинарами и тренингами, отправлять ли сотрудников на выездные учебные мероприятия или пусть занимаются самообразованием без отрыва от работы, какие вообще существуют разновидности учебных мероприятий и какой эффект они дают, не является предметом рассмотрения данной статьи. Хотя и это тоже заслуживает тщательного рассмотрения, если компания не хочет потратить свои средства впустую.

Гораздо более важным, с моей точки зрения, является то, что у компании нет большого выбора, реализовывать процедуру «обучение» или нет. Если есть дефицит знаний или навыков, то его надо ликвидировать, в противном случае цели и задачи компании могут пострадать. Но согласитесь, что при таком подходе речь не идет о том, что компания тратит свои средства на сотрудников, скорее мы можем говорить о необходимых расходах, инвестициях в предполагаемый результат. А тогда мы уже можем считать, стоит ли тот результат, который мы хотим получить, тех денег, которые нам необходимо вложить в его достижение.

Резонный вопрос, который возникает, как правило, всегда, на семинарах: «А почему бы просто не нанять тех, которые обладают необходимыми для получения этого результата знаниями и навыками, чем потом учить их тому и этому?» Ответ, который я на это даю, заключается в том, что мы так и делаем, мы нанимаем тех, кто с нашей точки зрения может справиться с теми задачами, которые мы перед ними ставим. Проблема возникает не из-за того, что специально принимаем на работу менее подготовленных или профессиональных специалистов, хотя и такое может быть, поскольку никто не застрахован от ошибок. Проблема, в первую очередь, возникает из-за того, что дефицит знаний и навыков может появиться вовсе не из-за сотрудника, а из-за новых законов и правил, которые подсовывает нам государство, новых товаров и услуг, которые предлагают нашим клиентам наши же конкуренты, новых предпочтений и пожеланий самих клиентов, и прочих, исключительно внешних, факторов.

И тогда получается следующий ответ на этот «каверзный» вопрос: «А что дешевле? Нанять нового сотрудника, который уже располагает соответствующими знаниями и навыками, для решения изменившихся в силу внешних обстоятельств целей и задач, или научить необходимым для успешного решения этих цели задачи знаниям и навыкам уже действующего специалиста? Только не забудьте включить в расчет издержки на увольнение, издержки на поиск, недополученную за этот период времени выгоду, расходы на адаптацию нового человека, расходы на поддержание «здорового морального климата» среди тех, кто еще пока работает на компанию, и прочие не очень очевидные затраты. И не забудьте, что завтра ситуация снова может измениться! Предельно понятно, что если наем нового специалиста дешевле, то значит надо нанимать, компания должна расходовать свои средства вдумчиво.

Необходимо, конечно, затронуть вот еще какой момент. С вашей точки зрения, можем ли наверняка быть уверены в том, что, пройдя соответствующую учебу, сотрудник приобретет необходимые знания и навыки, или в том, что, приобретя их, он будет их эффективно использовать? Боюсь, что такой гарантии у нас, конечно же, нет… Может, все-таки, лучше нанимать тех, которые уже этими знаниями и навыками обладают? А есть гарантия, что мы не ошиблись с оценкой, когда решили, что этот конкретный кандидат такими знаниями и навыками обладает?! А есть у нас уверенность, что, обладая знаниями и навыками, этот кандидат будет успешно и эффективно их использовать, став сотрудником компании?! Тоже гарантий нет. Вопросы мотивации, в частности мотивации приобретать и использовать знания и навыки, правда, тоже лежат вне рамок этой статьи. Единственное, что хотелось бы отметить в этой связи, это то, что учит компания своих сотрудников чему-нибудь или не учит, на мотивацию не оказывает никакого влияния, но может оказывать существенное влияние на их демотивацию!

По поводу процедуры «обучение» у меня пока все, рассмотрим процедуру «развитие потенциала».

О процедуре «развитие потенциала»

Все нижеследующие выкладки верны в том случае, если, как мы решили в самом начале, компания создана не на один день, и даже не на несколько ближайших лет, а, скажем, на несколько поколений. Или, что более вероятно, что так хотел бы собственник.

Вопрос, который бесконечно рассматривается, а я бы лучше сказал, муссируется, в кадровой литературе, на форумах и конференциях, звучит примерно так: «Что лучше: нанимать руководителей высшего звена извне или развивать своих?» Аргументы, которые приводят адепты первого варианта, связаны с «новизной взгляда», «свежей кровью», «расширением кругозора и экспертизы компании» и другими моментами, связанными с понятием «чужой». Оппоненты приводят доводы, затрагивающие «большую лояльность», «глубокую экспертизу в вопросах компании», «корпоративной культурой», то есть все, что так или иначе связано с понятием «свой». Не являясь приверженцем ни той, ни другой точки зрения, я исповедую религию целесообразности, а она связана, в первую очередь, с целями и задачами, которые преследует компания. Если компания делает ставку на необходимость революционных преобразований, тогда «чужой» будет решением, если речь идет о неспешном эволюционировании, тогда больше преимуществ на стороне «своего». С экономическо-финансовой точки зрения ни у того, ни у другого подхода реальных преимуществ нет. Равно как таких преимуществ нет и с точки зрения оперативности закрытия вакансии уровня «вице-президент по финансам». Да, безусловно, если мы занимались целенаправленно подготовкой соответствующего резерва, то назначить нового «вице» компания может уже завтра, а искать придется минимум месяц, а то и больше. Но если мы не занимались этим заранее, то на подготовку «своего» уйдет гораздо больше времени!

Основная причина, которая вообще заставляет компании ломать голову на эту тему, заключается в том, что необходимость оперативной замены руководителей высшего звена становится вполне очевидна для компаний, которые заглядывают вперед хотя бы на 20 – 30 лет.

Причины необходимости этого тоже вполне очевидны. Как сказал классик: «Беда не в том, что человек смертен, беда в том, что он внезапно смертен» (да простят мне истинные ценители и поклонники Михаила Булгакова незначительное отступление от текста!). Но это из разряда печальных причин, есть более нейтральные ситуации, например, переманили конкуренты, или устал, решил отдохнуть от дел. Статистика тоже утверждает, что средний срок эксплуатации руководителя высшего звена составляет 5 – 7 лет, работа на износ. Глядя вперед, компания вряд ли может позволить себе закрывать глаза на те вещи, о которых не хочется думать любому нормальному человеку.

Принимая необходимость замены, компания может принять и план действий по реализации этой замены, чтобы избежать излишней спешки, паники и стресса, что всегда ведет к излишним издержкам. Итак, извне или изнутри, «свой» или «чужой»?

При плановой замене, когда нам известно, что директор по продажам собирается на вполне заслуженный отдых через полтора – два года, ни у одного способа явных преимуществ нет, все зависит от стратегии, дальнейших планов компании. Если же необходимость замены возникает вдруг, то у компании, которая озаботилась управленческим резервом, «подушкой безопасности» своего рода, гораздо более выигрышное положение. Она с чистой совестью может провозгласить: «Король умер (ушел на пенсию, послал нас всех и ушел к конкурентам, другие возможные варианты), да здравствует Король!»

Аналогия с «подушкой безопасности» хороша во всех смыслах. Например, стоит ли подушка безопасности дополнительных денег? Да, конечно. Влияет ли наличие подушки безопасности на ходовые качества? Нет, никак не влияет, но ощущение дополнительной безопасности возникает, поэтому можно попробовать, например, ездить быстрее! И так далее. Участники семинаров, как правило, находят таких аналогий еще больше!

Самая главная аналогия заключается в том, что «подушка безопасности» нужна явно не автомобилю, а тому, кто сидит за рулем, или вернувшись к нормальной терминологии, процедура «развитие потенциала» нужна, в первую очередь, компании и даже ее собственнику, поскольку обеспечивает своего рода кадровую защищенность в самых различных ситуациях. Да, безусловно, нормальный во всех отношениях, достаточно карьерно-ориентированный, в меру амбициозный сотрудник вряд ли будет иметь что-то против того, что в него вкладывают деньги, развивают его управленческие знания и навыки и определяют его карьерные перспективы. Тем не менее, искренне полагаю, что когда компания развивает потенциал своих сотрудников исключительно в их собственных интересах, то она просто выбрасывает на ветер (или на свой общественный имидж!) значительные средства.

В качестве заключения

Итак, подведем итоги вышесказанному в свете интересов компании.

Есть ли у компании экономический интерес вмешиваться в знания и навыки своих сотрудников? Да, есть. В случае процедуры «обучение» прямой и непосредственный, поскольку от этого зависят, в большой степени, текущие результаты работы сотрудника и компании. В случае процедуры «развитие потенциала» интерес менее сиюминутный и менее связанный с текущими результатами, но направленный на реализацию долгосрочных целей и задач, создание «кадровой независимости» и альтернативных кадровых возможностей.

Понимая свои потребности, компания легко может оценить возможные издержки и, сравнив их с предполагаемым результатом, оценить целесообразность расходования тех или иных средств в качестве инвестиций в персонал. По-другому, наверное, не получится.

Ну и, возвращаясь к самому началу разговора, к той истории о Генеральном директоре, директоре по персоналу и бюджете на обучение. Как вы думаете, кто из них прав в своих сомнениях? Хотите сверить свой ответ с моим?! Буду рад, если вы спросите меня об этом, например, на ближайшем семинаре.