Принудительное обучение персональных тренеров: проблемы и решения

Автор – Калашников Дмитрий Геннадиевич, Президент FPA, кандидат педагогических наук, учредитель фитнес-клуба «Banana Gym».

Частая ситуация на моих корпоративных семинарах: на фоне тех, кто с интересом слушает, задает вопросы, участвует в обсуждениях, выделяются скучающие, ищущие любую возможность ускользнуть тренеры-«звезды». Притом, что я абсолютно точно знаю, что материал для них во многом новый, полезный, да и рассказываю я доступно. Количество таких скучающих «звезд» в разных клубах различно и зависит, по-видимому, от менеджмента, корпоративной культуры и установленных критериев оценки сотрудников.

Фитнес-директоры недоумевают: почему так происходит? Ведь это интересный материал, который очевидно сможет заполнить многие «белые пятна», сделать тренировку более эффективной, позволит тренерам убедительно разъяснить клиентам многие вопросы о питании и здоровом образе жизни, исправить ошибочные концепции и т.д. Короче говоря, стать еще более профессиональными.

Но со стороны тренера вырисовывается совсем иная картинка. Он не ощущает, что отсутствие каких-либо знаний или навыков МЕШАЕТ ему продавать и проводить тренировки. Именно так! Измените вопрос: «что поможет сделать тренировки более эффективными?» на вопрос «что мешает продавать и проводить тренировки?». И отношение к обучению сразу изменится.

Фитнес-директоры продолжают возмущаться: «Мы же были не такими! Нам все было интересно, мы стремились профессионально расти!». – «Так вы поэтому и стали руководителями», – возражаю я.

Одна из причин такого отношения к обучению – низкий уровень «заряженности» пассионарной энергией. Работа фитнес-тренера специфична тем, что в ней очень трудно увидеть и понять взаимосвязь конкретных знаний и умений с результатами занятий. Трудно увидеть такую взаимосвязь и клиенту, и руководителю, и самому тренеру. Поэтому пассионарий ищет, чему можно было бы еще научиться. А субпассионарий (обладающий пассионарностью ниже нормы) – ищет, как можно сделать работу удовлетворительной (т.е. удовлетворяющую их потребности), минимизируя затраты сил и энергии. И если можно проводить тренировку, зная не 50 упражнений, а 49, то вскоре это одно, «лишнее» упражнение будет забыто. А семинар, на котором субпассионарию обещают показать еще несколько упражнений, для него полностью лишен всяческого смысла. Зачем, если работать можно и с тем, что уже знаешь?..

При этом отдадим себе отчет, что нецелесообразно стремиться к тому, чтобы тренерский состав состоял сплошь из пассионариев. Жажда знаний и устремленность к вершинам приведет к тому, что вскоре у них появятся потребность подняться по карьерной лестнице, найти возможности для профессионального роста и более высокой зарплаты. А кто останется работать простыми тренерами?

Поэтому неплохо иметь одного-двух пассионариев, для которых в будущем возможен карьерный рост. В отношении остальных попробуем решить противоречие между отсутствием пассионарности и необходимостью обучаться.

Вслед за своими старыми публикациями повторю аргументы в пользу необходимости обучения. Фитнес (и его фундамент – физиология) – очень динамичная и изменчивая область. Постоянно появляется новая информация – как из кабинетов ученых, так и из «окопов», т.е. наблюдений тренеров-практиков. У меня есть все основания утверждать это, так как я работаю в этой области уже более 20 лет. Получение и применение этой информации действительно позволяет сделать тренировки более эффективными и безопасными, дает возможность со знанием дела отвечать на любые вопросы клиентов, давать им профессиональные и грамотные консультации.

Поэтому, несмотря на то, что сами тренеры могут считать обучение ненужной тратой времени, мы с вами, уважаемые коллеги, имеем свое мнение на этот счет. Для грамотного руководителя в цепочке Вклад в работу (знания, навыки и личные качества) → Работа → Результаты работы нет второстепенных звеньев. Все элементы цепочки соединены причинно-следственными связями, и изменение в одном элементе приведет к изменению в других.

Этот подход нужно донести до тренеров, указав им на то, что вы будете оценивать их ценность для компании по всем критериям (группам критериев). А так как одним из основных выражений оценки ценности сотрудника для компании является оплата его труда, то все эти критерии найдут отражение в размере зарплаты. Очевидно, что несправедливо претендовать на верхний уровень оплаты труда при соответствии знаний нижнему минимальному уровню требований к ним. Об этом я так же писал в статье «Аттестация… Долой стереотипы!».

При прописании объемных требований к знаниям, соответствующих разным квалификационным уровням, особенно важно не ошибиться при прописании объемных требований к минимально необходимому уровню знаний и навыков, обеспечивающему допуск к работе. Объемные требования этого минимального уровня охватывают знание стандартов дозирования нагрузок в аэробной, силовой части и в стретчинге, стандартны организации и проведения тренировочных занятий, правила работы со специальными группами населения, технику безопасности. Здесь никаких обсуждений «хочу – не хочу» быть не может, незнание этих вопросов делает тренировку опасной и автоматически исключает допуск к работе.

Минимальный уровень знаний соответствует оценке «удовлетворительно». Т.е. он нас в принципе удовлетворяет. Это не «плохой» и не «низкий» уровень знаний. Работа, выполняемая с удовлетворительным уровнем знаний, обеспечивает достижение целей компании. При этом мы указываем на то, что знания и умения могут быть более высокого уровня, что позволит повысить эффективность работы и дает основание для более высокой оценки сотрудника. Таким образом мы устанавливаем объемные требования уровня «хорошо» и «отлично», соответствующие более высоким квалификационным требованиям (например, «мастер-тренер» и «элит-тренер»). Очевидно и справедливо, что основание претендовать на эти квалификационные уровни появится лишь при соответствии этим уровням знаний и навыков.

Однако основная задача обучения – все-таки не распределение сотрудников по квалификационным категориям, а повышение эффективности их работы. А это произойдет лишь при соблюдении определенных условий.

Во-первых, сотрудник должен быть открыт к новым знаниям. Обратите внимание: хотеть учиться и быть открытым к новым знаниям – не одно и то же. Тренер может не видеть необходимости в получении новых знаний по причинам, приведенным выше. Однако, пройдя обучения, он может внутренне согласиться с тем, что знания были действительно новыми, а их применение может принести определенную пользу.

Такое отношение к обучению обеспечивается прежде всего квалифицированным отбором на тренерские должности. Кроме того, необходимость постоянного обучения и развития должна быть зафиксирована в фирменных стандартах и обуславливать корпоративную культуру Компании. Очень сложно (а может даже и невозможно) переломить ситуацию, когда эти требования не учитывались при наборе, тренеров оценивали исключительно по количеству проводимых персональных тренировок, а обучение носило случайный и нерегулярный характер.

Во-вторых, обучение должно иметь системный уровень и быть привязано к профессиональной деятельности тренера. Конечно, очень сложно проконтролировать, реализуют ли тренеры полученные знания в своей работе. Тем не менее, нужно добиться, чтобы знания хотя бы были усвоены. Старайтесь завершать семинары обсуждением, экзаменами, зачетами. Если этого не делать, то велика вероятность того, что дни обучения будут использовать тренерами, как возможность отдохнуть, развлечься или подрематьJ. Следует учитывать, что даже в случае искреннего желания обучаться и интереса к теме семинара усвоение информации может быть предельно низким. Дело в отсутствии у тренеров умения обучаться. Ведь навык учиться не менее сложен, чем навык применения полученных знаний в своей работе. Умение учиться включает и способность к концентрации внимания продолжительное время, и умение писать конспект параллельно с объяснениями преподавателя, и наличие воли к тому, чтобы вернуться к полученному материалу, повторить его осмыслить и освоить.

Поэтому, в дополнение к семинару, необходимо озаботится разработкой программы контроля и внедрения данного на нём материала. Желательно, чтобы семинар был обеспечен раздаточным материалом, рабочими тетрадями. Кроме этого, уважаемые Руководители, обяжите участников семинаров конспектировать материал, переносить в тетради рисунки и схемы, рисуемые преподавателям на доске, не отвлекаться самим и не отвлекать коллег. Присутствие руководителя (фитнес-директора) на семинаре крайне желательно. Только у него есть право и основание требовать от сотрудников, участвующих в обучении, дисциплины и выполнения установленных правил. Ведь корпоративное обучение – это часть должностных обязанностей сотрудников. Будет не лишним уважаемому Руководителю понаблюдать за своими подчиненными, за их отношением к своим обязанностям и проявлением своего профессионализма.

И в заключение хочу указать на то, что сотрудник, претендующий на звание «звезды», должен соответствовать этому высокому званию объективно, по всем трем группам критериев цепочки Вклад в работу (знания, навыки и личные качества) → Работа → Результаты работы. Каждая из этих групп может содержать от 1 до 3-5 критериев, соответствие которым объективно отражает ценность сотрудника для Компании.